«Каждый год — кризис!»

Выживать или развиваться? Ответы на этот вопрос искали участники совместного заседания Комитета по маркетингу и корпоративной стратегии Ассоциации менеджеров (АМР) и Факультета менеджмента НИУ ВШЭ. Члены АМР, приглашенные эксперты от бизнеса и представители науки обсуждали, каких стратегий придерживаться, чтобы повысить эффективность, и не просто выжить, но и выйти из кризиса лидером рынка.

«Мы постоянно слышим новости о том, какие производства приостанавливают работу в России или закрываются, — открыла обсуждение председатель Комитета по маркетингу и корпоративной стратегии АМР Марина Безуглова. — С другой стороны, мы получаем много запросов на поиск новых продуктов, ниш и проектов. Компании пытаются выжить и получить конкурентные преимущества. Кризис ведет к трансформации рынка, спрос никуда не уходит».

По ее словам, индекс потребительских ожиданий упал ниже 100 пунктов, но он куда выше, чем был в кризис 2008 года (85 пунктов). «Потребитель стал богаче, приобрел привычку пользоваться современными дорогими продуктами во всех категориях. Скорее всего, потребитель от них не откажется», — считает Безуглова. Исследования показывают, что у россиян «фокус сместился с зарабатывания денег на развитие личности, и будет жаль, если мы скатимся вниз по пирамиде Маслоу», — констатировала она.

Сокращение персонала без реструктуризации бизнеса делает компанию неуспешной. При сокращении или замораживании зарплат необходимо  их перераспределение, чтобы сохранить ядро ключевых сотрудников организации

Решетникова Кира Викторовна
доцент Кафедры управления человеческими ресурсами

Разные отрасли и участники рынка вошли в кризис в различной степени готовности и в разных условиях, зачастую препятствующих реализации стандартных антикризисных мер. Так, Алексей Колчин, генеральный директор ГСК Россия (GlaxoSmithKline), рассказал, что ограничен в своих действиях рядом факторов, например, ценовым регулированием в отрасли и госконтролем для лекарств первой необходимости. В силу специфики бизнеса затруднена и оптимизация персонала фармацевтической компании. Однако два последних года компания развивала диджитал-каналы взаимодействия с контрагентами-врачами, и за счет этого удалось добиться оптимизации, даже не прибегая к существенному повышению цен на продукцию.

Юрий Печников, директор по стратегическому развитию девелоперской компании «Сити-XXI век», напомнил, что строительный бизнес традиционно является одним из самых проблемных в кризис. Сейчас компания экспериментирует с поиском и закупкой материалов, — как отечественных, так и зарубежных. Но основной рецепт от Юрия Печникова — продавать не квартиры, а ценность. В рамках этой стратегии компания начала реализацию проектов формата «миниполис». Эксперт уверен, что начиная новый проект, девелопер должен иметь 50% собственных средств.

С тем, что отсутствие свободных финансовых средств — прямой путь к банкротству, согласен и Виталий Зинуков, генеральный директор и собственник торговой фирмы «ВИСС». По его словам, именно поэтому ушли с рынка многие компании-конкуренты в сегменте бытовой техники и электроники. В своем деле бизнесмен придерживается стратегий: «Каждый год — кризис» и «Главная стратегия — не иметь долгосрочных стратегий». «Правильно постоянно держать команду в тонусе, иначе менеджмент начинает потихоньку засыпать, — подытожил Виталий Зинуков. — Важно также «иметь высший рейтинг, чтобы в банке с тобой правильно разговаривали».

Многие выступавшие акцентировали внимание на необходимости экспериментов, поисков новых моделей развития. Доцент кафедры общего и стратегического менеджмента НИУ ВШЭ Игорь Поповкин привел в пример Kodak, где вовремя не уловили переход отрасли в эру цифровой фотографии, что привело компанию к банкротству. Но прежде чем перейти к инновациям, надо выявить «ядро бизнеса» как основу дальнейшего развития, считает Поповкин. Он уверен, что в условиях неопределенности успех стратегии обеспечивает трехуровневый анализ: «глобальная мировая экономика — развитие экономики России — и на их основе разработка сценария для  конкретной организации».

Кира Решетникова, доцент кафедры управления человеческими ресурсами НИУ ВШЭ, представила доклад «Проведение российской части международного исследования практик управления персоналом CRANET», содержащего результаты опроса руководителей кадровых служб российских компаний по методике CRANET. «Сокращение персонала без реструктуризации бизнеса делает компанию неуспешной, — озвучила свой вывод спикер. — При сокращении или замораживании зарплат необходимо  их перераспределение, чтобы сохранить ядро ключевых сотрудников организации. Как показывают данные опроса 2008 года, в кризисные годы расходы на обучение ключевых сотрудников даже возрастают». По данным исследований,  в  российских организациях расширяется практика «гибких схем использования рабочего времени», что также позволяет экономить на затратах.